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如何走好“企业文化变革”之路?

2017-01-10 11:06:56来源:网络整理作者:moto浏览量:

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 企业文化是企业生存发展的重要战略资源,是构成企业综合实力最具战略性、基础性和决定性的要素。在当今经济迅猛发展、企业竞争日趋激烈的年代,任何一个想要在风浪中生存、壮大的企业,都不可能坐拥一层不变的企业文化而一劳永逸。适应新环境、新需求,不断为企业文化注入新鲜血液、剔除其“杂质”,已经成为企业提升品质管理、增强生命力和竞争力的重要选择。

 
变革是企业永恒的主题。企业文化不仅是企业战略发展的支持性因素,而且还可以成为战略变革的一个很重要的发端。通过企业文化变革来整合企业内部的各种资源,获取持续的竞争优势,提升企业核心竞争力已经成为企业得意基业长青的秘诀。
 
对企业来说,文化的影响是根深蒂固的,要改变也是很困难的,不到万不得已是不轻易改变的。但是,当一种企业文化已经成为企业经营发展的最大障碍时,不变个企业文化,不注入新的活力,企业就会坐等消亡。
 
所以,企业文化变革决定企业的生存发展。企业文化变革是企业最难的事,企业文化变革能否取得成功,必须在把握企业文化运作规律的同时,还要充分遵循企业文化变革的规律。企业文化变革规律就是从僵化开始,从优化着力,从固化成型,从转化见效。 
 
1、企业文化变革从僵化开始
 
世界上唯一不变的就是“变”,创新是推动企业发展的动力。那么,什么是推动企业创新的动力呢?从辩证的视角来看,保守、僵化是阻碍企业发展最大的绊脚石,但同时,保守、僵化又是迫使企业创新的最大动力。
 
如果一个企业充满创新的氛围,具有生生不息的活力,个企业的文化自然无需变革。但当一个企业管理正常,而经营逐步陷入迟钝,市场和业务开始萎缩,不能进一步发展,这无疑给出了一个信号,企业文化该变革了。 
 
彼得.德鲁克认为,企业平均生命周期,至少以它成功的时期而言,从未超过30年以上。但是现实中也有许多诸如花旗银行、通用电气等历百年而不衰的企业。纵观中外企业兴衰发展的历史,一个普遍的事实是:大凡急功近利过分追求短期利益的企业,生命周期都比较短,而那些志存高远注重追求长远利益的企业,大都实现了基业常青。 
 
企业经历创立期、成长期进入成熟期后,生存的压力显得不那么紧迫了,企业进入了相对稳定的阶段,这种稳定主要表现在:
其一:市场需求相对稳定;
其二:企业的产品在市场格局中的位置相对稳定;
其三:企业的人员结构相对稳定,特别是企业的中、高层管理人员相对稳定;
其四:企业的运营系(本文来自博锐邓正红专栏)统和运作流程相对稳定。
 
这种稳定现状很容易使企业滋生出一种按部就班的现象,认为“企业现在这种良好形势会一直会保持下去,只要各自做好本职工作,企业就能长青。”若任由这种思维在企业内部漫延,就会变成一种不思进取、官僚保守的企业文化,将会使企业失去活力,逐渐走向僵化。而企业仅仅凭借前期所创造的惯性在生存,这种优势只是暂时的现象,只要企业的生存环境发生恶化,企业将迅速陷入“四面楚歌”之中。 
 
美国无线电公司是最早开发和生产电视机的厂家,堪称电子领域的先锋和开拓者,仅电视机方面的技术专利就给公司带来了巨额财富。在1965年以前,无线电公司的电视机在电视机市场上一直处于领先优势,但是由于他们没有及时开拓新事业,创新停滞,20年后于1985年12月被美国通用电器公司兼并。
 
王安电脑公司亦曾鼎盛一时,王安本人亦名列美国第五大富翁。但进入了20世纪80年代以后,电脑市场竞争激烈,由于该公司满足于自己产品在设计和技术水平上的优势和名誉,未能及时跟上电脑转型创新的步伐和市场需求的变化,没有及时推出新型电脑,终于败在美国国际通用机器公司和苹果公司手下,西方评论家认为,王安公司的失败之一就是由于脱离了用户,忘记了创新。
 
在一些中小企业中普遍存在“近视”现象,比较注重近期利益,缺乏长远观念,多短期行为,企业的发展带有盲目性;缺乏创新思想。这种文化观念的存在导致企业品牌多数无法持久。曾经显赫一时的巨人、三株、飞龙等企业最终还是被市场所淘汰。 
 
在强生公司开发出泰诺之前,作为推动史特灵制药公司增长的主打药,拜耳阿司匹林独霸市场长达半个世纪。为了不至于削弱拜耳阿司匹林的市场主导地位,史特灵制药一直没有把Panodol引入美国市场,该药属于非阿司匹林的解热镇痛剂,是其在欧洲市场上的主打药。史特灵试图把拜耳系列推广到海外市场,但是没能成功。这次失败最终导致了它被伊士曼.柯达公司收购。
 
史特灵制药一直采取一成不变的策略,对失败的恐惧阻碍其改变长达半个世纪的经营模式,包括凭经验行事的决策机制、控制流程以及决策所使用的信息在内的整体企业文化都使得史特灵固步自封,最终以惨败告终。尽管市场已经发出了明确的信号--是换一种新策略的时候了,史特灵还是把自己封闭在原有的框框中。 
 
由此可见,在世界范围内,任何企业包括那些年创销售额上百亿美元的大企业,并非总会长兴不衰,他们的命运总是与创新相联系的,与企业的核心竞争力相联系的,“创新则兴,不创新则亡”,这是市场经济的一条运行规律。市场是在不断变化的,企业一成不变的结果只能是被市场所淘汰。
 
创新也是海尔企业文化的灵魂。从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为国际性的大企业,拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,这一切都源于创新。 
 
坚持创新、改造自己、追求卓越才是先进企业文化的内涵。正如张瑞敏讲道,“创新的成果都是暂时的,只能是相对的,今天的成果明天不一定是成果,所以你这个成果在别人打倒你以前,自己先否定自己,只有自己不断打倒自己,才能永远不被别人打倒”。不断的创新使微软走到世界的前列。
 
2、企业文化变革从优化着力 
 
企业文化不是一成不变的。随着企业经营环境、发展战略和企业制度的变迁,构建在其基础之上的企业文化同样要与时俱进、不断创新、丰富和发展。否则,文化就会对管理起到一种障碍、滞后甚至是相反的作用。实践证明,没有什么会比落后、僵化的企业文化更容易导致企业的失败。
 
企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化的问题。杰克.韦尔奇这样评价改造企业文化的关键作用:“如果想要列车再快10公里,那只要加大马力就可以了;但要是想让车速提高十倍的话,那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产力的发展。”
 
事实上,对许多变革成功的企业进行的调查研究也表明,这些企业之所以成功实现变革,是因为它们把改造企业文化作为企业变革的主要突破口,并采取强有力的措施使企业文化发生了重大变化。如同当代英国著名经济学家L.克拉克在其撰写的《改革》一书中所指出的:“许多企业正在自觉地把企业文化的改变作为改革赖以成功的一种有力武器。” 
 
哈佛商学院著名教授约翰.科特和詹姆斯.赫斯克特的研究表明,除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。
 
王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身的文化,以适应变化中的市场需求,这最终导致该公司的衰亡。因此,对外部环境的不适应性是企业改变文化的主要原因。
 
波音在1999年面对严峻的市场形势,便把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主要问题;施乐新任总裁安妮.马尔卡希为了清除施乐文化体内的使施乐抵制外来变化的毒瘤,在2001年提出要彻底改变施乐文化。
 
企业早先的辉煌并不意味明天的成功,因为外部环境是复杂多变的,而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物,在新的市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。正因为这样,企业应时时关注外部环境的变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化。改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求,否则将会弊大于利。 
 
科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说:“通常公司中只有那么一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。”
 
IBM在上世纪80年代末开始陷入困境,1991至1993年间累计亏损额达162亿美元。1993年4月,郭士纳接管公司。
 
令人惊奇的是,仅隔了3年时间,即在1996年IBM就实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。这一奇迹是与郭士纳接管公司后便着手对公司进行重塑,尤其是成功重塑了IBM的企业文化分不开的。而IBM文化的重塑能取得预期的效果,主要是由于郭士纳的亲自推动,用郭士纳自己的话来说,就是“我最重要的工作是推动文化变革。”
 
再如,1999年,卡洛斯.戈恩在连年下滑的困境中出任日产公司新CEO,他一上任就立刻发现日产公司处于混乱中。该公司下属工厂的生产能力超出销售能力100万辆,采购成本比雷诺公司高15-25%,并且由于负债110多亿美元,公司现金短缺。戈恩的诊断是:“日产公司缺乏明确的利润导向,对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比,没有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作的企业文化,缺乏紧迫感,观点不一致。”
 
于是,在接管日产后的第二个星期,戈恩就着手改造日产的企业文化。他的这一大胆举措不久就得到回报:日产公司濒临破产的下滑趋势得以扭转,重新走上了盈利的发展道路。日产的复兴理应归功于戈恩成功地改造了日产的企业文化。正如日产公司执行副总裁、董事会成员松村法雄所说:“戈恩最重要的成就在于他能重塑人们的精神状态。” 
 
《公司文化:公司生活的礼节和仪式》的作者特伦斯.迪乐和艾伦.肯尼迪认为,至少在五种情况下最高管理层就当考虑把重新塑造文化当作与自己最主要使命息息相关的工作。这五种情况是:
当企业一贯依靠价值观为动力,而环境正在发生根本变化之际;
当企业所处的行业竞争激烈而环境迅速变化之际;
当企业业绩平平或每况愈下之际;
当企业确实就要成为一家大型企业集团之际;
当企业成长十分迅速之际。
 
不同的企业要根据本企业所处的情境,针对某些没有得到正视的问题或挑战,确立企业文化变革的方向和目标。
 
英国航空公司为了改变对乘客服务态度差的状况,把企业文化改革的目标确定为将顾客放在第一位。
 
福特公司买下美州虎汽车公司时,美州虎汽车存在着明显的质量问题,解决这个问题以取得“全面质量”就成为改革美州汽车公司文化的重点。事实上,不存在“最好”的企业文化,只有“适宜”的企业文化。改造企业文化只有与解决企业面临的突出问题结合起来,才会现实可行而更易让人接受。 
 
戈恩在改造日产文化的时候,为了把日产企业文化改造成关注利润的文化,他就摈弃了一些传统做法,其中包括论资排辈的制度,明确了根据业绩来支付薪水和提拔员工。正是由于有了这种论功行赏的机制,日产的文化才得以成功转变。 
 
美国纽可公司原来是一个濒临破产的公司,肯.艾佛逊用他独创的“70%的文化加30%的技术”的管理之道把它建设成美国第三大钢铁企业,而受到管理学界的瞩目和重视。总裁肯.艾佛逊认为,纽可的成功,文化至少起了一半以上的作用。
 
纽可之所以能塑造出一种可以形成竞争的优势的文化,一个重要原因是公司改革了分配制度,使其支持公司新的使命和价值观。用肯.艾佛逊的话说,就是“纽可大部分为其它企业所羡慕的东西,如团队精神、超常的生产效率、低成本、应用革新、高昂的士气、爱厂如家的员工,都扎根在我们的工资制度中。” 
 
3、企业文化变革从固化成型
 
在《领导变革》(Leading Change)一书中,变革管理专家John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素:
过于满足现状
未能组成强有力的领导集体 
低估了远景的威力
在传播远景方面只作了1/10(甚至1/100或1/1000)的努力 
未能排除阻碍实现新远景的障碍
未能创造短期的小成功
过早宣布大功告成
忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中 
 
要将管理变革结果牢牢固化在企业文化之中 ,关键是要建立适应保持管理变革结果的新的企业文化。改掉一些不好的习惯,是管理变革的重点,而习惯的改变就不能仅仅凭道理,道理是苍白的,重要的是行动。让一些行动经常发生,久而久之就能形成新的习惯,坚持一些简单的行为让它长期发生,这是改掉旧习惯,形成新习惯的必然之路,也是塑造新的企业文化的根本做法。
 
变革之后,新文化的认同,就是执行变革结果的过程。“文化要固化于制,内化于心,外化于行”,变革之后首先的结果就是形成了企业新的管理制度,这实际上就是新的企业文化的形成。
 
而一个良好的企业文化如果能内化于员工的心中,其就自然的会外化于企业员工的每一个行为中,这时,制度也就成为一种摆设了。可以这样讲,管理变革能否成功,关键看全体员工能否真正从内心认同企业新的企业文化。 
 
企业文化的落实是内化的过程。内化即相信自己是正确的。有了广泛的认同,企业员工就能很容易的将企业的价值观内化,之后外化在行动中。一种成功的组织文化会实现其信念和价值观的内化,实现组织成员,包括管理者与其他成员行为上的相互协调。
 
员工因为组织工作而感到自豪,对管理层充满信任,致力于不辱组织的使命,企业愿景。外化关键在于体现组织成员行为。员工时刻意识到自己的一言一行一动都不仅仅是代表自己,还代表自己所工作的组织。
 
同时,还要明白,文化的执行不是简单的纠正员工的行动,不是简单的搞几次活动,不是简单的以外在的方式来进行企业文化的执行。一般来说,文化都有外在的表现,但并不说明从外在的角度就能搞好文化的落实和执行。企业文化的落实在经历了认同和内化的阶段后,会自然的外化在企业员工的行为中。 
 
要将管理变革结果牢牢固化在企业文化之中 ,要真正通过企业文化来约束企业整体行为以及员工行为的价值理念,真正让员工对企业文化有高度的认同感,并将这种理念融入到日常的工作中,在思考、权衡和决策时,自学遵守企业文化理念的约束,真正使企业文化起到解决企业存在的问题,促进企业发展的作用。
 
4、企业文化变革从转化见效 
 
企业文化是一种文化现象,又是相对变化,因此可进行定量的操作。企业文化量化的关键在于制度的可操作性。企业制度因企业文化而生,将企业制度细化为可执行的绩效指标,可以促进企业文化的量化管理。企业制度有了可量化的指标,就可以制定相应的考核标准,通过培训,让每个员工都清楚自己的价值观念、行为方式、工作目标等都与企业的要求保持一致。 
 
1990年,本杰明.斯耐得 (Beenjamin Scheider) 出版了他的专著《组织气氛与文化》, 其中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。在这个模型中,组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛,进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神,最终影响组织的生产效益。其中,人力资源管理对组织效益也有着直接的影响。 
 
1999年,特瑞斯.迪尔(Terrence E.Deal)和爱兰.肯尼迪(Allan A.Kennedy)再次合作,出版了《新企业文化》(The New Corporate Culture),在这本书中,他们认为稳定的企业文化很重要,他们探寻企业领导在使企业保持竞争力和满足工人作为人的需求之间维持平衡的途径。他们认为,企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制,汲取著名创新型公司的经验,激励员工,提高企业经营业绩,迎接二十一世纪的挑战。 
 
1992年,美国知名管理行为和领导权威、哈佛大学商学院的约翰. 科特教授和詹母斯. 赫斯克特教授(John Kotter & James Heskitt) 出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》,在该书中,科特总结了他们在1987-1991年期间对美国 22个行业 72 家公司的企业文化和经营状况的深入研究,列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响,并用一些著名公司成功与失败的案例,表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响,并且预言,在近十年内,企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。 
 
以企业制度为基础的企业文化通过强制力的保证使员工在企业制定的游戏规则里行事,长期习惯成自然,使企业的经营管理规范、高效,企业制度的相对稳定性又能促进企业的持续性、稳定性发展。制度因企业文化而生。
 
每一个企业的诞生,都有它明确的目标与宗旨,这是企业赖以生存和发展的精神支柱。企业所有的管理制度都应紧密围绕企业文化去编制、执行、维护,一旦与这个中心产生冲突均视为无效。企业文化通过企业制度具有强制力,它是刚性的, 员工违反制度,就会受到相应的处罚,所以企业制度必须通过强制性管理手段规范员工行为。 
 
兰德公司、麦肯锡等国际管理咨询公司研究发现,凡业绩辉煌的企业,企业文化的作用都十分明显,优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。
 
郭士纳改变了IBM的基本价值观,更重要的是他找到了IBM企业文化的魂。将IBM的企业文化回归到企业文化的本质,并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。郭士纳认为:“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“拥有高绩效文化的公司,就一定是商业领域的赢家,而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高,除了自己的公司不愿到其他任何公司”。
 
所以,新IBM文化的内核,就是“高绩效文化”。GE前CEO韦尔奇也认为:“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”
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