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新产品开发项目管理

2017-12-23 15:27:53来源:咨询管理网作者:ccfrde浏览量:

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一、课程特色

本课程是一门针对汽车制造业“新产品开发”的项目管理,而非一般标准化的《项目管理课程》;

将项目管理的五大过程与新产品开发流程有机的整合;

强调在新产品开发项目管理过程中各种分析、思考工具的使用,以解决在工作中遇到的问题;

以案例和互动的形式帮助学员理解项目管理的运用要点。

二、参加人员

企业总经理、副总、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的经理及工程师 

三、课程提纲:(12小时/2天)

单元

主要内容

目的

0

破冰案例研讨

 

 

某主机厂逆向研发模式面临的困境

总结企业在产品研发上遇到的共同问题

 

技术创新面临的四大坑

 

什么是新产品开发流程

引发学员思考在项目管理中如何建立和统筹这些能力

 

新产品开发的关键能力

1

项目和项目管理的概念

 

 

什么是项目(Project)及项目的特征

帮助学员建立基本的项目管理知识,为后续的内容打基础

 

练习一:识别项目与非项目

 

项目的三重约束

 

项目管理及其发展

 

项目管理的五大过程

 

项目管理九大知识领域

 

项目与运营的区别

2

结构化的同步开发流程

 

 

流程需要优化的征兆

强调结构化便于提高工作的重复性

 

新产品开发流程的结构化

 

流程非结构化和结构化的平衡

 

产品开发流程阶段划分

案例:汽车产品开发流程

 

新产品开发流程与项目管理的关系

梳理新产品开发流程与项目管理流程如何对接

 

产品开发流程与项目管理的活动对应

 

产品开发流程与项目管理相辅相成的关系

3

新产品开发项目管理的实施:流程篇

 

 

产品开发三大流程与项目管理

 

 

新产品开发项目管理的三大元素:流程、组织和工具

提出课程的主题

 

项目管理六大流程之一:项目需求流程

贯穿项目周期的关键流程

 

需求管理:需求基线链

 

 

实现从需求到系统方案的工具之一:$APPEALS分析法

案例:客户$APPEALS要素

 

Kano模型分析:客户需求的分类

 

 

$APPEALS方法的具体步骤

 

 

实现从需求到系统方案的工具之二:QFD

 

 

质量屋的信息元素

案例分析:QFD

 

分组练习二

练习如何识别项目需求

 

需求管理的沟通方式

 

 

项目管理六大流程之二:项目计划流程

把项目需求转化为有序的工作

 

计划制定及管控的流程

 

 

制定计划的第一步:工作分解结构(WBS

 

 

WBS活动定义及项目交付物

 

 

WBS的分解方法和分解标准

案例:某产品的WBS

 

分组练习三

练习如何编制WBS

 

制定计划的第二步:活动排序

 

 

形成进度计划

 

 

制定计划的第三步:估算活动工期

 

 

工作活动的时间参数

模板:规范化的活动与经验数据库

 

规模、工作量估计常用方法

 

关键路径分析

 

 

一个完整的计划内容

范例讲解

 

计划制定的要素

 

流程分级与计划分层

计划与组织、人员的对接

 

项目计划的层次性

 

制定计划的第四步:资源、预算分配

 

 

资源管道管理

 

 

制定计划的第五步:项目计划的监控

 

 

项目计划控制时机及方式

 

 

计划监控点设置的原则

 

 

制定计划的第六步:工作计划的调整

 

 

项目管理六大流程之三:项目机会与风险流程

在冒险中寻找机会

 

风险管理模型

 

 

风险识别

 

 

两类主要的项目机会和风险

 

 

产品风险类别

 

 

风险评估矩阵和决策矩阵

 

 

制定风险管理计划

模板:风险管理计划

 

风险控制及监控

 

分组练习四

练习如何进行项目风险识别、评估和响应

 

项目管理六大流程之四:项目控制流程

是对流程的控制

 

配置管理

 

 

项目质量控制的基本活动

 

 

产品设计和测试

 

 

分组练习五

练习如何进行项目质量控制

 

项目成本管理

转变产品成本控制的思路,将控制点落在设计阶段

 

产品开发过程中的成本策划

 

开发阶段成本分解重点

 

将成本差异转变为开发课题

 

物料成本的控制:前期采购

在新产品开发项目中整合采购,将产品需求传递至供应商

 

前期采购的启动

 

采购流程与供应商前期参与

 

新产品开发项目小组与采购的互动

 

成本策划的基本原则

 

 

项目控制的工具:设计评审和验证

 

 

设计评审时机及内容

 

 

分组练习六

练习如何编制设计评审表

 

设计评审的流程与结论

 

 

项目管理六大流程之五:项目状态流程

清楚到达项目目的所经历的过程

 

项目状况包括的内容

 

 

识别偏差:项目状况审查

 

 

项目状况进展与建议的沟通方式

模板:A3报告(汇报计划进展型)

 

项目变更管理模型

 

 

变更类型与变更评估的团队及评估维度

 

 

项目管理六大流程之六:项目纠正措施流程

解决偏差

 

纠正措施的备选方案

 

 

选择最有价值的解决方案

 

 

项目纠正措施的沟通方式:

模板:A3报告(提出建议型)

 

流程篇小结:将正确的产品转化为稳定的产品

 

4

新产品开发项目管理的实施:组织篇

 

 

项目组织类型及其比较

回顾常见的几种项目组织类型

 

项目管理办公室(PMO)的职能

帮助企业对照自己的需求,建立合适的PMO

 

项目管理办公室(PMO)的演进路线

 

项目团队的组建

 

 

项目选择的选择与评估

 

 

项目启动方式

模板:项目任务书(Project Charter

 

项目团队:定义项目经理的角色、责任和授权

 

 

项目经理应具备的能力

 

 

项目成员的招募与培训

 

 

项目成员的职责分工

案例说明

 

项目团队管理的关注点

案例分析:项目组织与项目团队

 

项目评价

 

 

项目团队的解散:项目验收与收尾

模板分析

 

产品设计移交:

模板:生产准备状况检查表

 

项目评价

模板:经验教训管理

 

项目领导力

 

 

组织篇小结:好的项目团队应具备的五个要素

 

5

新产品开发项目管理的实施:工具篇

 

 

项目可见性

了解项目团队正在做什么,有多忙碌

 

提高项目可见性的工具之一:走动式管理

 

 

提高项目可见性的工具之二:会议

 

 

提高项目可见性的工具之三:十大问题清单

 

 

提高项目可见性的工具之四:项目绩效

案例分析:如何制定KPI承诺

 

项目输出文档

模板分析

 

分组练习七

练习编制项目文档

 

课程总结

 

 

四、讲师简介

王继武先生 资深讲师,原富士康品质经理,法国标准协会高级讲师。目前专著于制造业运营管理体系的咨询和培训。拥有近二十年咨询和培训实务经验,对制造企业的运营管理有丰富的实践经验。

辅导和培训的代表企业,如:神龙汽车、本田金属、比亚迪汽车、霍尼韦尔、南车株洲电力机车、南车时代新材、南车长江车辆、南车眉山车辆、欧特美、柏拉图电子、安费诺凯杰、西铁城、伟易达、竞华电子、永昶集团、日商CMK、华容国际、马瑞利、六合轻合金、义和车桥、Sanmina-SCI、亚东工业、中华制漆等。

五、培训时间

20181中旬(共计2天时间)

六、培训地址

长春铂悦酒店

七、培训收费

2800(含税,教材,午餐)八、付款方式

学员与开课前5日内汇入富润德公司

  名:长春富润德管理顾问有限公司

开户行:吉林银行长春瑞祥支行

  号:7770420109000019

 

联系电话043188712316 13304316949

联系人:吴春库 于贺 张帅

电子邮件zg16949@163.com

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