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肯德基的精益管理

2017-03-17 21:19:09来源:网络整理作者:cool浏览量:

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 精益生产的显著特征包括:标准作业、多能工、少人化、准时化与拉式生产、自働化、看板管理、均衡生产等。那么肯德基餐厅运营是否与精益生产的这些特征有相通之处呢?

 
 
对于精益生产,我觉得每家制造企业都在用,只是在用多少罢了。后人把这些方法进行了总结,就有了精益管理体系。如肯德基,从不提精益生产,但它内部的大部分生产管理与精益生产都不谋而合。
 
 
一、标准作业及培训
 
 
肯德基内部对新进员工实行师傅带徒弟的一对多模式。肯德基的标准五花八门,各类操作都有标准,如大家熟知的就是它炸薯条精确到多少秒。健全的制度可以解决很多生产和管理问题,前提是认真严格执行。
 
曾有一篇报道曾说,肯德基等餐饮连锁的冰水中细菌严重超标。其实它在制冰这方面也有非常严格的制度,但显然实际执行力稍差了,没有具体落实好,或只是表面。
 
进店第一天,在分配好工作站后,进行标准作业培训:
 
 
二、多能工
 
 
新员工会安排两个工作站的培训,每个工作站又分许多小站。如前台和总配两个工作站,而总配工作站又分汉堡站、卷站、沙拉饮料站、包装站、PC站等小站。
 
 
三、少人化
 
肯德基把少人化运用得淋漓尽致,我认为它雇用大量学生兼职,就是最大程度压缩人力成本,学生当小时工用,便于少人化。以总配工作站为例,在低峰期,整个大站只安排一个人,人流量大时,每个或几个小站安排一个人。最高峰时,每个小站甚至可以安排几个人,管理组支援。
 
 
四、流程化
 
厨房-总配-前台,这就是肯德基餐厅内的产品供应链。总配(组长)在这条供应链中占核心领导地位。随时根据前台顾客排队的情况去调动存量控制,协调前台、总配、厨房的整体生产与销售,并保证产品品质。一切以需求销售情况为前提下达生产指令。
 
 
整个流程有两次滞留库存,一是腿肉在总配保温柜,二是汉堡在陈列柜,这两处都由总配控制管理。
 
总配(组长)在控制库存方面有较多的经验和较强的判断力,不然不是库存过多导致废弃,就是产品卖缺货。后期我也曾当过总配(组长),开始产品不敢要太多,一点点要,结果断货很惨。后来不断加量,终于维持销售生产平衡。
 
 
五、准时化与拉式生产
 
在必需的时刻按必需的数量生产必需的产品,由需求拉动生产。如顾客到,点了汉堡;前台向总配要汉堡;总配向厨房要腿肉,生产于是流动起来。
 
在肯德基,由总配(组长)负责安排生产。后台管理系统会根据以往销售及预估等各因素,做出下半小时陈列柜产品的预制量计划。总配(组长)的电脑实时看到,并可根据实际情况适当修改。
 
预制量一般很少,如在下午2点到4点,汉堡、鸡肉卷等大部分产品预制量常为0。但一般在11点,就得开始预制一批产品摆上陈列柜。
 
库存是最大浪费,但有时没有库存也是万万不能的。
 
 
六、自働化
 
肯德基的自働化是比较著名的。厨房内的那些设备,如烤箱、炸锅,比较智能化,人可以抽身去做其他事。但在加工时间到后及时将产品拿出,防止在高温情况下产品变焦。
 
员工也有权在发现问题时停止生产。如厨房发现油锅内油质明显偏差,可停止生产,报告管理组。管理组对油进行检测无误后再生产。
 
 
七、看板管理
 
看板在肯德基的运用主要就是总配的电子看板-电脑了吧,控制产品预制量。其余生产信息基本通过口头传达,效率高。
 
目视管理运用非常普遍。如产品时间牌,防止产品过期。库房各原料标明,使用有序。总配的各类包装、饮料杯标明等,放在不同隔柜里,方便拿取。
 
 
八、均衡生产
 
肯德基也有较强的均衡生产意识,如在就餐空闲期就把一些包装、酱等辅助生产原料准备好。在就餐高峰期前就预制一些产品。把原料进货、接货安排在凌晨等,都是为了工作均衡化。在就餐高峰期,则进行混流生产,品种均衡。
 
 
九、品质管理
 
肯德基非常重视产品品质。凡产品必有时间牌或时间条,有最佳赏味期,产品按先进先出原则,规定超过最佳赏味期都会废弃。
 
肯德基原料库存少,定期进货,两天一盘点一进货。供货也由物流中心统一负责,压缩层级,扁平化,能最大程度消除牛鞭效应。这样确实能保证产品质量,并精准控制库存。
 
在生产过程中,员工必须穿工作服,戴帽子及一次性手套,保证卫生。每天晚上打烊钱必须进行生产设备和工具的清洗。
 
 
肯德基细致的标准规范一直是众多企业学习的榜样,其多能工、少人化、均衡化生产以及看板目视化管理等,确实是精益管理方法的最佳运用及实践!
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